| 分銷渠道的管理方式 |
| 時(shí)間:2012-10-11 23:22 作者:admin 點(diǎn)擊:
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核心提示：企業(yè)在選擇了銷售渠道后，就要從事具體的銷售經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，對(duì)運(yùn)行中的渠道進(jìn)行管理，才能使分銷渠道成為企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷的一個(gè)有效要素。分銷渠道的管理包括選擇渠道成員，適度地激勵(lì)并協(xié)調(diào)他們之間的關(guān)系，使之緊密配合，完成企業(yè)的營(yíng)銷目標(biāo)，還要定期評(píng)價(jià)渠道成
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企業(yè)在選擇了銷售渠道后，就要從事具體的銷售經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，對(duì)運(yùn)行中的渠道進(jìn)行管理，才能使分銷渠道成為企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷的一個(gè)有效要素。分銷渠道的管理包括選擇渠道成員，適度地激勵(lì)并協(xié)調(diào)他們之間的關(guān)系，使之緊密配合，完成企業(yè)的營(yíng)銷目標(biāo)，還要定期評(píng)價(jià)渠道成員的業(yè)績(jī)，在此基礎(chǔ)上提出渠道改進(jìn)意見。
1．選擇渠道成員
對(duì)中間商選擇是否恰當(dāng)，不僅關(guān)系到分銷渠道是否暢通，還關(guān)系到產(chǎn)品銷路好壞和資金安全，因此要十分慎重決策�，F(xiàn)實(shí)中，由于不同制造商在產(chǎn)品銷路大小和企業(yè)聲譽(yù)等方面存在差異，其吸引中間商的能力是不同的。有些小企業(yè)很難找到中間商經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，此時(shí)就應(yīng)該重點(diǎn)研究影響中間商采購(gòu)的因素，制定適當(dāng)?shù)恼呶虚g商。那些有較高聲譽(yù)和名牌產(chǎn)品的企業(yè)，很容易找到中間商加入到渠道系統(tǒng)中，他們的關(guān)鍵問題是要明確選擇標(biāo)準(zhǔn)，慎重篩選，企業(yè)在選擇中間商時(shí)應(yīng)考慮如下因素。
(1)中間商的服務(wù)對(duì)象應(yīng)與本企業(yè)目標(biāo)顧客一致，并要與其下游客戶有良好的關(guān)系。
(2)中間商的地理位置應(yīng)與本企業(yè)的顧客接近，特別是對(duì)零售商來說，地理位置是關(guān)鍵評(píng)價(jià)因素。
(3)中間商的產(chǎn)品組合，如果中間商同時(shí)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)者的同類產(chǎn)品，要與本企業(yè)的產(chǎn)品在質(zhì)量和價(jià)格上進(jìn)行比較，最好在各方面都優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)者，否則不易使用該中間商；還要衡量本企業(yè)產(chǎn)品在中間商全部產(chǎn)品中的地位，如果只占較小比例，則不會(huì)受到重視，企業(yè)也應(yīng)慎重考慮。
(4)中間商的經(jīng)營(yíng)能力，包括市場(chǎng)覆蓋能力、市場(chǎng)滲透能力、銷售增長(zhǎng)和利潤(rùn)記錄：存儲(chǔ)、運(yùn)輸條件，如運(yùn)輸車輛的數(shù)量，專用倉(cāng)庫(kù)面積，是否有鐵路專用線等：職工素質(zhì)，包括其技術(shù)水平，工作熱情和效率：營(yíng)銷管理水平，包括制度是否明確，流程是否合理，領(lǐng)導(dǎo)是否精明強(qiáng)干等。
(5)中間商的企業(yè)信譽(yù)，了解其開業(yè)時(shí)間、資金力量、財(cái)務(wù)狀況，是否有不良記錄等。
2．激勵(lì)渠道成員
制造商必須通過渠道成員將商品銷售出去，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，但是這些成員不是制造商的下屬，無法用行政命令的方式去實(shí)現(xiàn)，必須采用其他方式刺激中間商的積極性，使之努力完成銷售任務(wù)。
對(duì)中間商的基本激勵(lì)水平是交易關(guān)系組合，通過履行該合約獲得利潤(rùn)，是他們加入渠道系統(tǒng)銷售產(chǎn)品的根本原因。假如客觀條件發(fā)生變化，企業(yè)也應(yīng)改變交易條件，如增加各種折扣，放寬信用條件，給予更多支持、津貼等，總之，使合約更有利于中間商，讓他們從中獲得更多利潤(rùn)或使產(chǎn)品更暢銷，這些措施對(duì)激勵(lì)中間商都有效果。此外，還可以采取以下方法：
(1)物質(zhì)激勵(lì)或懲罰。通過促銷措施，如舉辦中間商的銷售競(jìng)賽，抽獎(jiǎng)等方法，對(duì)于銷售額領(lǐng)先者給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于未完成銷售任務(wù)的中間商采取扣發(fā)押金、降低返利點(diǎn)數(shù)，直至終止合約的懲罰措施。(2)代理權(quán)激勵(lì)，即通過改變代理權(quán)限來刺激中間商銷售熱情的方法。如果制造商原來采取多家代理的渠道方式，可以將其中業(yè)績(jī)突出的中間商提升為獨(dú)家代理商，其余中間商降格為下級(jí)渠道成員；如果企業(yè)原來采用獨(dú)家代理的渠道方式，但對(duì)該中間商業(yè)績(jī)不滿意，就可以變獨(dú)家代理為多家代理。
(3) -體化激勵(lì)。如果企業(yè)規(guī)模和實(shí)力很強(qiáng)，則可以采取這種激勵(lì)方式，具體方法是企業(yè)購(gòu)買中間商的股票，向中間商注入資金，實(shí)際上是對(duì)中間商的資金支持；或允許中間商在企業(yè)參股，使之成為股東，參與分紅。一體化激勵(lì)對(duì)中小型中間商很有吸引力。
(4)其他激勵(lì)方法，如精神鼓勵(lì)，加強(qiáng)雙方各方面合作，提供更多的服務(wù)(2)代理權(quán)激勵(lì)，即通過改變代理權(quán)限來刺激中間商銷售熱情的方法。如果制造商原來采取多家代理的渠道方式，可以將其中業(yè)績(jī)突的中間商提升為獨(dú)家代理商，其余中間商降格為下級(jí)渠道成員；如果企業(yè)原來采用獨(dú)家代理的渠道方式，但對(duì)該中間商業(yè)績(jī)不滿意，就可以變獨(dú)家代理為多家代理。
(3) -體化激勵(lì)。如果企業(yè)規(guī)模和實(shí)力很強(qiáng)，則可以采取這種激勵(lì)方式，具體方法是企業(yè)購(gòu)買中間商的股票，向中間商注入資金，實(shí)際上是對(duì)中間商的資金支持；或允許中間商在企業(yè)參股，使之成為股東，參與分紅。一體化激勵(lì)對(duì)中小型中間商很有吸引力。
(4)其他激勵(lì)方法，如精神鼓勵(lì)，加強(qiáng)雙方各方面合作，提供更多的服務(wù)（培訓(xùn)、設(shè)備、技術(shù)、廣告等）支持。
企業(yè)在決定激勵(lì)中間商的政策時(shí)，應(yīng)注意避免激勵(lì)不足和激勵(lì)過度兩種現(xiàn)象，激勵(lì)不足不能刺激中間商的銷售熱情；激勵(lì)過度，條件太優(yōu)惠，中間商無需努力也能獲得很多好處，將使企業(yè)利潤(rùn)下降。
3．處理渠道沖突
所謂渠道沖突是指渠道成員之間為了爭(zhēng)奪利益而出現(xiàn)的矛盾，可以表現(xiàn)為水平?jīng)_突和垂直沖突。
(1)水平?jīng)_突是指發(fā)生在同一渠道層次內(nèi)成員之間的矛盾，如零售商之間為爭(zhēng)奪顧客的競(jìng)爭(zhēng)，中間商之間為越區(qū)銷售而發(fā)生的矛盾等，制造商可通過限制中間商銷售區(qū)域的方法或其他內(nèi)部控制措施，使其不至于產(chǎn)生越區(qū)低價(jià)銷售，爭(zhēng)搶顧客的行為。 (2)垂直沖突是指發(fā)生在不同渠道層次成員之間的矛盾，如制造商與批發(fā)商之間，批發(fā)商與零售商之間的矛盾，這些矛盾常由于雙方立場(chǎng)不同，或配合、支持、溝通不夠等原因產(chǎn)生，為避免沖突發(fā)生，需明確渠道各層次成員之間彼此應(yīng)有的權(quán)利及義務(wù)。但是，在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中，垂直沖突很難避免。
4．評(píng)估渠道成員
企業(yè)應(yīng)建立指標(biāo)體系，定期對(duì)渠道成員的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后。評(píng)估指標(biāo)體系一般包括：銷售定額完成情況，平均庫(kù)存水平，顧客服務(wù)水平，產(chǎn)品損壞、遺失及其處理狀況，在培訓(xùn)、促銷計(jì)劃中的合作程度，顧客滿意程度等，其中最重要的是銷售額完成情況，在評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)給予更大權(quán)重。
對(duì)于表現(xiàn)好的中間商予以表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于表現(xiàn)不好的中間商予以批評(píng)，必要時(shí)可更換渠道成員，以保證營(yíng)銷活動(dòng)順利而有效地進(jìn)行。
5．修改銷售渠道
企業(yè)在設(shè)計(jì)了良好的分銷渠道系統(tǒng)后，為適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化，還必須在對(duì)整個(gè)渠道系統(tǒng)或部分渠道進(jìn)行評(píng)估的基礎(chǔ)上，隨時(shí)加以修正和改進(jìn)。如一家家具生產(chǎn)者，采取特許經(jīng)銷商的形式銷售產(chǎn)品，通過市場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)采用多種方法銷售產(chǎn)品：直接向建筑企業(yè)銷售，向室內(nèi)裝潢公司銷售，設(shè)置產(chǎn)品圖片室等。此時(shí)企業(yè)就應(yīng)考慮改進(jìn)自己的銷售渠道，以免市場(chǎng)占有率下降。企業(yè)分銷渠道的修正和改進(jìn)可以從以下三個(gè)層次來進(jìn)行：
(1)從經(jīng)營(yíng)層次上看，企業(yè)可增加或剔除某些渠道成員，這是最簡(jiǎn)單的渠道改變，但是也不能只做簡(jiǎn)單的增減量的分析，還要考慮增加或減少一個(gè)渠道成員對(duì)銷售和成本的影響，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的影響，對(duì)其他中間商銷售熱情的影響。
(2)從特定市場(chǎng)的規(guī)劃層次上看，企業(yè)可增加或剔除某些特定的分銷渠道。假如某條渠道的盈利水平不佳，反而要占用過多資源，企業(yè)應(yīng)考慮撤出該渠道；反之則應(yīng)考慮增加多條渠道參與競(jìng)爭(zhēng)。
(3)從企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃層次上看，企業(yè)可在所有市場(chǎng)上采用新的經(jīng)營(yíng)方式，全面改變分銷渠道系統(tǒng)。如飲料生產(chǎn)者，在采用濃縮技術(shù)后，紛紛在全球各地投資興辦灌裝廠，從而全面改變企業(yè)的營(yíng)銷渠道。這種改變是最困難的決策，它將使企業(yè)改變市場(chǎng)營(yíng)銷組合和市場(chǎng)營(yíng)銷政策，通常由企業(yè)最高決策層做出決定。
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